Modeli dojrzałości procesowej dostępnych na rynku jest bardzo dużo.
W tym wpisie przedstawię Wam model, który jest bardzo prosty, ale równocześnie zawiera wiele wartościowych informacji.
Powyższy model zakłada 5 podstawowych poziomów dojrzałości procesowej.
Omówię go na prostym przykładzie nowej firmy.
- Procesy przypadkowe
Kiedy powstaje nowa organizacja (załóżmy, że jest to mała firma z e-commerce) z początkiem procesy zorganizowane są w sposób bardzo przypadkowy.
- klient wysyła zapytanie i szuka się na nie odpowiedzi
- wpada zamówienie do systemu, więc musimy je spakować, wysłać i przekazać informację klientowi.
Na początku drogi ten sposób funkcjonowania jest całkowicie wystarczający. Zamówień nie ma dużo i jesteśmy w stanie obsłużyć proces zasobami, którymi dysponujemy (nawet jesli jest to firma jednoosobowa).
- Procesy powtarzalne, nieuporządkowane
W miarę rozwoju firmy zaczynamy się jednak orientować, że przy większej liczbie zamówień nie zawsze wyrabiamy się z czasem, zaczynamy mieć problemy z jakością albo nieprzewidziane koszty.
To sygnał, że procesy są poza nasza kontrolą i warto byłoby sprawić, żeby były powtarzalne.
Zastanawiamy się zatem co powinniśmy zrobić po wpłynięciu zamówienia i tworzymy podstawową sekwencję pracy.
Dzięki temu proces jest powtarzalny i każde zamówienie realizujemy korzystając z tego samego ciągu czynności.
Łapiemy oddech i widzimy wartość z wdrożonego rozwiązania.
- Procesy powtarzalne, zdefiniowane, udokumentowane, niemierzone
Pojawia się jednak kolejny problem. Zatrudniamy nowych pracowników i coraz trudniej im wytłumaczyć jak działa nasza firma. Kto jest za co odpowiedzialny, gdzie znaleźć informację na temat sposobu realizacji jakiegoś procesu.
Wiedza o sposobie funkcjonowania firmy czy realizacji zadań jest coraz bardziej ukryta. W konsekwencji brak kluczowego pracownika (mającego całą wiedzę w głowie) może mocno zdestabilizować firmę.
Z jednej strony pracownicy uważają, że wszystko dobrze ogarniają i nie mają czasu na spisanie swojego doświadczenia. Z drugiej strony coraz trudniej np. wpiąć nowe rozwiązanie IT, bo nie wiadomo jak ono wpłynie na naszą pracę.
To jest najwyższy czas, aby zdefiniować zakresy odpowiedzialności, tworzyć mapy procesowe czy tworzyć instrukcje/standardy.
- Procesy mierzone, niezarządzane
Będąc na poziomie trzecim rozumiemy już, w jaki sposób działają nasze procesy i kto za co odpowiada. Jesteśmy coraz lepiej w stanie wykorzystać potencjał naszych procesów.
Stabilizacja dalej postępuje, a równocześnie pojawia się więcej pracy (zamówień).
Kolejnym wyzwaniem, z jakim mierzy się organizacja to umiejętność jeszcze lepszego rozumienia, kontrolowania i optymalizowania procesu poprzez pracę w oparciu o dane i fakty.
Pojawiają się problemy związane m.in. z określeniem dokładnych możliwości przerobowych, planowaniem procesów i projektów czy rozliczaniem z wykonanej pracy.
To etap rozwoju organizacji, kiedy potrzebne jest wejście w mierniki procesowe i wynikowe.
Miernik wynikowy procesu pokazuje nam, jaki osiągnęliśmy efekt w jednostce czasu (wartość sprzedaży w miesiącu, liczba wyprodukowanych sztuk czy też nasza masa po wejściu na wagę).
Ten typ miernika pokazuje nam wynik, ale niezbyt daje możliwość wpływania na niego.
Dlatego potrzebujemy tzw. mierniki procesowe, dzięki którym możemy mierzyć elementy składowe wpływające na wynik.
Dla wartości sprzedaży miernikiem procesowym może być np liczba spotkań czy wysłanych ofert.
Dla wielkości produkcji możemy mierzyć wynik dzienny, poziom jakości, produktywność, absencję i wiele innych elementów.
Dla weryfikacji naszej masy miernikiem procesowym będzie np. liczba kalorii spożytych danego dnia czy liczba minut aktywności fizycznej.
- Procesy mierzone i zarządzane
Mając już zdefiniowane miary procesowe i wynikowe dzięki analizie możemy wejść na ostatni poziom w tym modelu dojrzałości procesowej – skuteczne zarządzanie.
Jest takie stare dobre powiedzenie: “Nie da się skutecznie zarządzać czymś, czego nie mierzymy”.
Podejmowanie decyzji “na wyczucie” przy pewnej skali organizacji jest po prostu obarczone zbyt dużą niepewnością i ryzykiem.
Dlatego tak ważne jest zarządzanie, ale w oparciu o wiedzę o procesach i rozumienie ich. Bez mierzenia (pracy na danych i faktach) trudno jest realizować to zadanie dobrze jakościowo w dłuższej perspektywie czasowej.
Dla wyjaśnienia poziom 5 zakłada, że nasze procesy są:
- powtarzalne
- udokumentowane
- zdefiniowane
- mierzone
- zarządzane
Podsumowanie
Ten model poziomów dojrzałości procesowej jest relatywnie prosty i ma jeden znaczący plus. Pokazuje nam jaki kierunek powinniśmy obrać.
Jeśli więc widzimy, że osiągnęliśmy powtarzalność procesów, ale nadal mamy problem z szeroko rozumianą efektywnością pracy to kolejnym krokiem powinno być ich zdefiniowanie i udokumentowanie.
Należy tu jeszcze zaznaczyć 2 ważne kwestie:
- Z doświadczenia w ok. 90% firmy na etapie autodiagnozy oceniają swój poziom dojrzałości wyżej niż jest to w rzeczywistości.
- Nie ma potrzeby, żebyście wszystkie procesy w organizacji mieli na poziomie 5. Używamy tutaj zdrowego rozsądku. Oznacza to, że skupiamy się w pierwszej kolejności na krytycznych procesach z punktu widzenia klienta, czasu, kosztów czy jakości.
