Inżynier ma w pracy wiele ciekawych wyzwań z różnych dziedzin, z szeroko pojętego obszaru zarządzania procesami. Musi mieć otwarty umysł w poszukiwaniu usprawnień w procesach. Ze szczupłym zarządzaniem powinien więc żyć za pan brat.
Szczupłe zarządzanie (lean management) od dawna z powodzeniem znajduje zastosowanie w firmach z wielu różnych branż. Lean jest obecnie szeroko stosowany (również w opiece zdrowotnej), w celu poprawy wydajności i obniżenia kosztów. Zasady te można nawet wykorzystać, na mniejszą skalę, do organizacji biura, miejsca pracy czy organizacji życia domowego.
Dla firm bycie „szczupłym” ma kluczowe znaczenie w byciu konkurencyjnym na rynku. Celem Lean jest wyeliminowanie marnotrawstwa — czynności nie dodających wartości z perspektywy klienta. Praktycznie każdy proces, który nie przeszedł przez „sito” Lean, zawiera pewne elementy marnotrawstwa. Prawidłowo wykonane „odchudzanie” procesu może przyczynić się do znacznej poprawy wydajności, produktywności, kosztów materiałów i odpadów, prowadząc do niższych kosztów i lepszej konkurencyjności.
Warto pamiętać, że lean nie ogranicza się jedynie do produkcji. Jest stosowany w każdej branży i wykorzystywany do budowania kultury organizacji nastawionej na rozwój.
Poniżej przedstawiamy 5 podstawowych zasad inżyniera zorientowanego na usprawnianie i stabilizację procesów:
1. Zidentyfikowanie wartości
Zidentyfikowanie wartości polega na zdiagnozowaniu tych czynności w procesie, za które nasz klient jest gotowy zapłacić. Są to najczęściej czynności „budujące” produkt lub usługę, pod warunkiem, że są wykonywane dobrze za pierwszym razem.
2. Mapowanie strumienia wartości.
Po określeniu wartości (celu końcowego) następnym krokiem jest mapowanie „strumienia wartości”, a więc sekwencji czynności związanych z dostarczeniem produktu końcowego do klienta od pobrania surowców poczynając.
Mapowanie strumienia wartości to bardzo ważne narzędzie. Identyfikuje wszystkie działania, pokazując ścieżkę, jaką musi pokonać produkt lub usługa.
Mapowany proces może dotyczyć projektowania, produkcji, zaopatrzenia, HR, administracji, dostawy czy obsługi klienta. Chodzi o to, aby na jednej stronie narysować „mapę” przepływu materiału/produktu w procesie. Celem jest zidentyfikowanie przepływu i obszarów, które nie tworzą wartości. Następnie znalezienie sposobów na wyeliminowanie tych niepotrzebnych, nie dodających wartości kroków. Mapowanie strumienia wartości jest czasami określane jako przeprojektowanie procesu.
3. Kreowanie przepływu
Po usunięciu strat ze strumienia wartości kolejnym krokiem jest upewnienie się, że pozostałe etapy przebiegają płynnie, bez zbędnych przerw, opóźnień i istotnych wąskich gardeł.
Chodzi o takie zaprojektowanie procesu, aby zapewnić, że produkt lub usługa są wytwarzane w sposób płynny, bez zbędnych przestojów czasowych. Może to wymagać zmiany sposobu myślenia i podjęcia sporego wysiłku, aby wyjść z pewnych ram dotychczas ustanowionych. Jednak badania pokazują, że doprowadzi to również do ogromnego wzrostu produktywności i wydajności, czasami nawet o 50% lub więcej.
4. System ssący
Dzięki lepszemu przepływowi, czas realizacji procesu może zostać znacznie skrócony. Ułatwia to dostarczanie produktów dokładnie na czas (just in time). W rezultacie produkty szybko opuszczają firmę, nie muszą być produkowane z wielkim wyprzedzeniem i nie zalegają na magazynach podnosząc koszty. Oznacza to, że klient może otrzymać produkt szybciej, na określony czas i przede wszystkim taniej dla wszystkich stron procesu. Składowanie materiałów, nie tylko tworzy wysokie koszty w postaci zapasów, którymi trzeba zarządzać, ale zdecydowanie wydłuża czas realizacji procesu.
5. Doskonalenie
Osiągnięcie powyższych czterech kroków to świetny początek, ale to piąty krok jest najważniejszy. Przestawienie się na szczupłe myślenie i doskonalenia procesów powinno stać się częścią kultury firmy. Lean nie jest systemem statycznym i wymaga ciągłego wysiłku i czujności poprzez ciągłe doskonalenie. Każdy pracownik powinien być zaangażowany w budowanie kultury Lean.
Eksperci Lean często mówią, że proces nie jest naprawdę lean, dopóki nie przejdzie mapowania strumienia wartości przynajmniej kilka razy. Tym bardziej, że jest to bardzo wartościowa metoda, która daje realne efekty a tym samym zachęca do kolejnych prób.
Główną ideą Lean jest maksymalizacja wartości dla klienta przy jednoczesnej minimalizacji marnotrawstwa. Mówiąc inaczej, lean oznacza tworzenie większej wartości dla klientów przy zastosowaniu mniejszych zasobów. Organizacja lean rozumie wartość klienta i koncentruje swoje kluczowe procesy na ciągłym jej zwiększaniu. Ostatecznym celem jest zapewnienie doskonałej wartości dla klienta poprzez doskonały proces tworzenia wartości, który dąży do wyeliminowania marnotrawstwa.
Lean osiąga to zmieniając „punkt ciężkości” zarządzania z optymalizacji oddzielnych technologii, aktywów i działów na optymalizację przepływu produktów i usług przez całe strumienie wartości, które przepływają poziomo między technologiami, zasobami i działami do klientów. Dzięki temu inżynierowie procesu mają pogląd na całość przepływu procesu i łatwiej funkcjonują w takim otoczeniu. Widzą zarówno początek, koniec jak i środek. Nie tylko urywki nie dające jasnego obrazu sytuacji. Dlatego warto podnosić Leanową świadomość wśród inżynierów w naszych firmach. Dzięki nim warto rozpowszechniać tę wiedzę wśród wszystkich pracowników organizacji. Lean to sposób myślenia, a nie jedynie metodologia. A jej zastosowanie nie ma ograniczeń.
